ZUTATEN
FÜR DIE
ZUKUNFT

INGREDIENTS FOR THE FUTURE

DAS BÜRO
DER ZUKUNFT

OFFICE OF
THE FUTURE

Raum
Körper
Geist

Immer wieder wurde und wird das „Ende der Arbeit, wie wir sie kennen“ durch Globalisierung, Automatisierung, Digitalisierung, Individualisierung usw. ausgerufen. Und klar, die Effekte dieser Entwicklungen sind nicht zu übersehen: Jeder checkt heute seine E-Mails von überall, ist auf vielen Social-Media-Plattformen gleichzeitig präsent und arbeitet im Café und am Flughafen, ist so gut wie immer im Job und in der Freizeit erreichbar. Vor dem Hintergrund dieser massiven Veränderungen unserer Arbeitswelten wird regelmäßig ein Ort grundsätzlich infrage gestellt, an dem ein Großteil unserer Gesellschaft trotz aller neuen Tools und Devices seine Arbeiten nach wie vor verrichtet: Das Büro. Denn wozu, so lautet die Frage, braucht es denn noch diesen antiquierten Ort, an dem die Angestellten nach standardisierten Regeln arbeiten und an standardisierten Arbeitsplätzen sitzen, wenn sie doch ihren hochgradig spezialisierten und individualisierten Tätigkeiten überall anders vielleicht sogar besser nachgehen können? Aber trotz E-Mail, Smartphone und Home-Office widersetzt sich das Büro als Ort des Austauschs mit Kollegen, als geregelter Rahmen für gemeinsam zu absolvierende Arbeitsprozesse und als identitätsstiftender Kern für die Mitarbeiter eines Unternehmens bisher seiner vielfach proklamierten Auflösung. Und so bleibt bis heute die Frage nach dem „Büro der Zukunft“ eng mit der Frage verbunden, wie wir in Zukunft als Individuen gemeinsam arbeiten wollen und arbeiten werden.

Das Spannungsverhältnis, in dem sich das „Büro der Zukunft“ entwickelt, ist dabei durch ein ständiges Abwägen bestimmt, welche Maßnahmen einerseits für die Mitarbeiter attraktive Arbeitsbedingungen schaffen, andererseits zu einer Produktivitätsverbesserung der geleisteten Arbeit führen. Im zunehmenden „Wettbewerb der Talente“ einer sich stetig verkleinernden Workforce in Europa richtet sich gegenwärtig dabei der Fokus auf die Vorlieben der „Millennials”, der heute zwischen 20- und 35-Jährigen. Für sie ist der Firmenwagen und das 13. Monatsgehalt immer weniger ein Entscheidungsgrund für eine Karriere in einem Unternehmen. Vielmehr zeichnet sich ein Trend zu weniger Karrierestreben und zu mehr Work-Life-Balance ab. In einer Welt, in der alle als sicher und unzerstörbar angesehenen Stützen wie die Rente, Banken und Zinsen auf Erspartes und auch jegliche Art von Qualifikation als sicheres Investment zur Disposition stehen, zählen für die Millennials andere Werte, die greifbarer zur Verbesserung von Lebensqualität führen. Dazu gehört auch ein attraktives und gesundes Arbeitsumfeld.

Demgegenüber steht die Frage, wie Büros ökonomischer genutzt werden können: Eine bessere Auslastung der vorhandenen Arbeitsplätze und die dynamische Nutzung der Büroflächen ist von vitalem Interesse für jedes Unternehmen. Hinzu kommt die Frage, wie man sich neuen Technologien anpasst und zugleich für die Zukunft flexibel bleibt. Hier geht es zum einen um die Hardware, also die Räume mit ihren Wänden, Böden und Decken, die für zukünftige technologische Erneuerungen umrüstbar bleiben müssen, aber auch um die Integration des zweiten und dritten Arbeitsplatzes, also des Home-Office und der virtuellen Arbeitswelt.

Für die Sonderschau „Büro der Zukunft“ der Paperworld 2017 der führenden Fachmesse für Office-Lösungen, hat das Team des Architekturbüros MATTER aus Berlin ein Umfeld entworfen, was sich jenseits technischer Zukunftsspekulationen mit den gesellschaftlich relevanten Werteverschiebungen der Büroarbeiter und der räumlichen Konsequenzen für das Büro beschäftigt. Das Architektenteam hat sich dafür intensiv mit der architektonischen Ausgestaltung der gegenwärtigen Bürolandschaft auseinandergesetzt und versucht zentrale Momente zu identifizieren, die über kurzfristige Trends hinausweisen und viel mehr grundlegende Qualitäten einer angenehmen, innovations- und produktivitätssteigernden Büroarbeit aufzeigen.

Natürlich wird es nicht das eine Büro, diese eine Art zu Arbeiten geben, sondern jedes Unternehmen und jede Branche wird weiterhin Besonderheiten ausweisen, die nicht durch ein Konzept überdeckt werden sollen. Vielmehr gilt es, sich mit den einzelnen Faktoren für ein gutes Arbeitsklima im eigenen Betrieb auseinanderzusetzen, gezielt Schwachstellen zu verbessern und durch strategische Veränderungen einen reibungslosen Übergang in die Zukunft zu ermöglichen. So zeigt die Sonderschau eben auch kein einheitliches „Büro der Zukunft“, sondern widmet sich in 18 Stationen wichtigen Aspekten des Büros, die heute besonders zukunftsweisend erscheinen. Das typische Büro wird dafür in seine Einzelteile zerlegt und schafft in der isolierten Darstellung der einzelnen Komponenten Raum für Imagination und Neukombination. Es geht um die Präsentation von Zutaten, aus denen jeder sich sein eigenes Büro der Zukunft zusammenstellen kann.
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OBEN SITZT
DER CHEF

Die Geschichte der Bürogestaltung ist immer auch eine Geschichte vom Umgang der Menschen miteinander: Das stetige Steigern von Produktivität und das Ausmaß an Kontrolle, das über Arbeitsprozesse und -hierarchien abgebildet wird, sind bis heute die beherrschenden Faktoren unserer Arbeitsumgebungen geblieben.

Mit der vermeintlich optimalen Bürogestalt ist es wie mit Moden: Sie sind den vorherrschenden gesellschaftlichen Wertevorstellungen unterworfen und oszillieren jeweils zwischen dem einen und anderen Extrem: zwischen Einzelzelle und Großraumbüro, zwischen starken Hierarchien und Mitbestimmung, zwischen Schreibtisch und Lounge, Siezen und Duzen. Mal scheint den Arbeitswissenschaftlern und Arbeitgebern die eine, mal die andere Form adäquat. Wie die Büroräume dann aussehen, ist aber weniger den gesellschaftlichen Werten als den spezifischen Schwerpunkt-Setzungen in Unternehmen und Management zuzurechnen. Und diese orientiert sich nicht nur an dem prägenden Gesellschaftsbild im Allgemeinen, sondern auch an dem Mitarbeiterbild im Speziellen. So zeigt sowohl die historische Betrachtung der Evolution des Büros als auch die zeitgenössische Arbeitslandschaft eine stete Wiederkehr von bekannten Ansätzen. Immer wieder finden sich Extreme, Zwischenformen und neue Experimente und immer wieder geht es dabei zurück auf die Frage, wie Produktivität und die Kontrolle der Mitarbeiter am besten räumlich arrangiert werden können.

Der produktive Büro-Mensch

In Chicago des ausgehenden 19. Jahrhundert setzte eine Entwicklung ein, die bis heute anhält und offensichtlich nicht aufzuhalten ist. Die vertikale Stapelung von Büros in Hochhäusern. Diese ökonomische Ausdifferenzierung der Büro- und Immobilienlandschaft begann, als deutlich wurde, dass sich mit Büroarchitekturen Geld verdienen lässt und die Immobilienpreise in den Städten in die Höhe kletterten. Platz war rar, die technischen Möglichkeiten erschlossen. Die Ausrichtung in der Vertikalen machte eine neue Herangehensweise und die Suche nach der produktivsten Form der Zusammenarbeit unabdingbar. So begann eine Zeit, in der die Konstellation von Mensch und Raum auch auf seine produktivste Ausgestaltung hin immer und immer wieder neu gestaltet wurde.

In Anlehnung an das Modell des Mitbegründers der Arbeitswissenschaften, Frederick Winslow Taylor (1856–1915), der genaue Zeit- und Arbeitsstudien der Menschen und deren Umsetzung in geplante Abläufe vollzog, wurde die Bürolandschaft in eine Abfolge von produktiven Handlungen übersetzt. Effizienz, ausgedrückt und operationalisiert in Zeit und Weg, waren die zu kontrollierenden Größen, in die sich der Mensch einzufügen hatte.

Das Büro wurde eine freudlose und höchst monotone Aneinanderreihung von Tischen, Stühlen und Schreibmaschinen. Die Angestellten waren in ein Korsett an reglementierten Arbeitstätigkeiten eingebunden, in dem jeder eine bestimmte Tätigkeit immer und immer wieder durchführen musste. Auf diese Weise entstanden die höchsten Produktivitätszuwächse – natürlich zu Lasten derjenigen, für die keine alternativen Aufgaben vorgesehen waren, keine Abwechslung, keine neuen Räume. Großräumige Arbeitsarrangements, Hallen mit Reihen von Tischen und dicht gepackten Arbeitsplätzen bestimmten die Szenerie. Wenn das Phänomen Burnout damals schon bekannt gewesen wäre, die Krankheitsrate wäre immens gewesen.

Trotzdem musste sich das Großraumbüro immer wieder neu erfinden, weil Möbel und Menschen umgestellt wurden. Das angepasste Großraumbüro gilt auch heute noch immer als wichtiges Merkmal produktiver Organisationen. Man könnte fast behaupten: Das transparente Großraumbüro macht inzwischen nicht mehr an den physischen Grenzen halt, es ist Status quo. Von Facebook bis zur Berliner Start-up-Bude sitzen heute alle über alle Hierarchien hinweg an identischen Schreibtischen. So hat Facebook auch im neuen Hauptquartier auf die vertikale Stapelung verzichtet und sich in einer scheinbar nicht enden wollenden Bürolandschaft arrangiert. „Gegen die nostalgischen Zukunftsbilder von Apple und Amazon stellt Gehry den Bautypus der großen Halle, wie sie auch für die anderen typischen Bauten des Internet-Zeitalters entstehen, für Giga-Serverfarmen und Retail-Center”, schrieb Niklas Maak, dazu in der FAZ. Damit folgen sie in erster Linie ihrer eigenen Historie. Facebooks bisherige Arbeitsweise ähnelt augenfällig der aktuellen. Mit dem einzigen Unterschied, das die Größe und das vermeintliche kreative Chaos noch augenfälliger arrangiert wirken.

Gerade in Zeiten der Wissensproduktion ist der Austausch der Mitarbeiter untereinander essentiell. Ein produktives Miteinander benötigt dementsprechend immer neue Arbeits- und Projektkonstellationen, genauso wie Möglichkeiten des spontanen Treffens und Austausches. Für den zeitgenössische Management-Sprech scheint die Sache klar: Es braucht Interaktionen und soziale Räume, um produktiv und effizient Wissen zu vernetzen. Während die Wissensarbeiter folgerichtig auf Ruhe abzielen, um sich voll auf die gestellten Aufgaben konzentrieren zu können. Letztlich steht diese Aussage auch gar nicht im Widerspruch zu einer Reihe von Studien, die die Arbeit im Großraumbüro unter Produktivitätsbedingungen im Nachteil sehen. Wenn produktives Arbeit also sowohl im Großraumbüro möglich ist, als auch im Einzelbüro, dann muss es wohl noch einen weiteren Faktor geben, um den Menschen im Raum zu arrangieren.

Büroarbeit unter Kontrolle und Selbstbestimmung

Auf der Suche nach der optimalen Ausgestaltung des Organisation-Büro-Dilemmas, sind wir immer wieder auf adaptierte Formen der Taylorschen Büroorganisation gestoßen, mit dem einzigen Unterschied: Die Manager sitzen heute zwischen ihren Angestellten und verzichten auf das eigene Büro, das früher noch als Standard galt, da es Abgrenzung und Hierarchie signalisierte. Aber worum geht es dann eigentlich? Sind heute nicht alle modernen Büros auf Transparenz und Kommunikation ausgerichtet. Ist Glas nicht das gängigste Material, um genau diese Eigenschaften zu unterstützen? Warum nur? Es geht um Macht und Kontrolle. Welche Form von Überwachung braucht es, um Mitarbeiter zwischen Eigeninitiative und –motivation oder Aufsicht und Anleitung arbeiten zu lassen? Wie viel ist tolerierbar, wie viel engt ein? Ganz pragmatisch nennt der Gründer eines Online-Softwareherstellers seine Gründe dafür, dass er kein Homeoffice seiner Mitarbeiter wünscht – also jederzeit Kontrolle haben will – und eigentlich auch auf Teilzeit-Modelle verzichtet: In einer Organisation, die die Holschuld als wichtigen Arbeitsethos ansieht, hat jeder Mitarbeiter, also jeder Problemlöser, ständig verfügbar zu sein. Anders die Arbeit im Think Tank. „Ich weiß, dass einige der Mitarbeiter das Homeoffice leidlich ausnutzen. Soll ich jetzt wegen dieser Wenigen, für alle anderen das Verbot aussprechen?“

Neue Formen von Produktivität und Kontrolle – auch ohne Büro und ohne Organisation

Heute ermöglicht gerade die allzu menschliche Komponente eine Kultivierung des neoliberalen Arbeitsansatzes. Die Wahrnehmung der eigenen Arbeitszeit soll für die Angestellten möglichst untrennbar mit der Freizeit verknüpfen sein. Das Büro wird zum Inbegriff von Arbeit und urbanen Funktionen (Küche, Wäscherei, Kino, Café). Darüber hinaus sehen immer mehr Büros nicht mehr wie Büros aus, sondern wie Spielwiesen, die in vielfältigsten Farben schillern und Abwechslung bieten. Kicker, Essen und Getränke zur freien Verfügung, Atmosphären zum Chillen, Arbeiten oder zur Kommunikation. Müssen wir uns so die Zukunft der Arbeit vor? Anders drückt es der Gründer, eines großen Online-Softwareherstellers aus: „Wir versuchen gerade, diese Spaß und Party-Orientierung in den Hintergrund zu rücken, damit das ernsthafte Business nicht in Gefahr gerät. Wir brauchen professionelle Programmierer, keine Partygänger.“ Wie schwierig dies in der real gelebten Praxis international operierender Großunternehmen umzusetzen ist, lässt sich anhand der neuen Siemens-Firmenzentrale in München illustrieren: Während für das Gros der Mitarbeiter alle gängigen Schlagworte zeitgemäßen Arbeitens bemüht werden („Clean Desk Policy“, „Floating Desk“, „Projektarbeit“), befindet sich der Vorstand ganz woanders: „Ganz oben im sechsten Stock, so viel Tradition muss sein, sitzen die Vorstände, mit eigenem Büro, wenn auch ohne eigenen Aufzug oder eigene, exklusive Kantine, wie es in konservativen Konzernen bis heute üblich ist.“ (Georg Meck, FAS, 19. Juni 2016). Er scheint sich in diesem Sinne selbst kontrollieren zu müssen.

Vielleicht ist der zentrale Faktor für die Zukunft der Arbeit tatsächlich die sich wandelnde Einstellungen zur Kontrolle, während Produktivität und Wachstum noch immer unangetastet anmuten. Kontrolle wandelt sich in vielen Organisationsformen mittlerweile in Partizipation, in Mitbestimmung um. Immer häufiger werden die Mitarbeiter in zentrale Entscheidungen wie Personalfragen, Gehälterverhandlungen, Bonuszahlungen und Ausrichtung des Unternehmens eingebunden. Repräsentation und Erfolg eines Unternehmens werden so stärker dezentralisiert und in gewisser Weise das unternehmerische Risiko auf diejenigen ausgeweitet, die qua Position in der Organisation davon bisher verschont blieben. Ist das Demokratisierung oder Neoliberalisierung? In der historischen Betrachtung ist diese Unterscheidung bislang immer die Perspektive von Angestelltendasein vs. Selbständigkeit gewesen, und damit einer bewussten Grenze in der sozialen Kategorie. In der zeitgenössischen Welt verstehen wir darunter neue Organisationsmodelle, zum Beispiel versuchen es immer wieder Firmen mit Holakratie, also der Selbstorganisation des Unternehmens mit Hilfe aller Mitarbeiter. Befinden wir uns also gerade wieder im Ausnahmezustand? In einer Phase, in der vieles austestet wird, um vor der digitalen Transformation der Arbeit nochmal alles in die räumliche und organisatorische Waagschale zu werfen? Entspricht das normale Büro, in dem noch immer in weit überwiegendem Maße gearbeitet wird, nicht doch dem erstrebenswerten Zustand? Häufig hört die Organisationsentwicklung an den räumlichen Beziehungen auf und negiert die Kraft der räumlichen Restrukturierung und Möglichkeiten des Menschen. Dazu passt, dass zwar „Wie wir arbeiten“ gängiger Bestandteil unzähliger Darstellungen von Unternehmen (im Internet oder in Geschäftsberichten) ist. Die Rubrik soll Dritten vermitteln, auf welchen Werten, Methoden und Inhalten die Qualität der Arbeit beruht. Hier putzt sich die Firma heraus, um für neue Mitarbeiter attraktiv zu wirken, genauso wie für die eigenen Angestellten. Diese Maßstäbe verzichten aber in der Regel auf die räumliche Übersetzung der Arbeit, auf die Art und Weise, wie räumlich zusammengearbeitet wird. Und vor allem, welchen Wert das räumliche Arrangement nicht nur für die Erreichung der unternehmerischen Ziele einnimmt, sondern für die Entwicklung von langfristig zufriedenen Mitarbeitern. Vielleicht ist es Zeit, das zu ändern.
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